在10年的时间里，Google的光面外观出现裂缝

现在谷歌已经达到了10年的历史，该公司正面临着从嘻哈创业公司向企业巨头转型的文化复杂性和挑战。

在早期的谷歌，该公司能够在硅谷遭受风暴，因为它是一家有着很大想法的小公司。不受像微软这样的大公司的企业官僚机构的影响，谷歌能够围绕其搜索引擎和在线广告业务模式建立基层支持，以便迅速灵活地成长为当今价值数十亿美元的公司。

但是，快速增长和巨大成功是一个不利因素。 Google公司创始人在加利福尼亚州Mountain View的公司总部培养的Google改变游戏规则的技术以及大学文化的兴奋使公司多年来一直是工作的热门地区。但在过去的一年里，谷歌创造的硅谷涅磐的形象已经开始出现一些裂缝，其中主要信任成员离开了其他公司，并且员工对企业文化不满的故事开始沿着谷歌

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当它变成10时，谷歌的主要挑战之一是继续促进技术创新并吸引初创公司可以吸引的人才，无论在规模还是文化方面，都开始看起来更像是微软或者IBM--由于它不同，Google曾经有过优势的庞然大物。

“引力影响所有组织，并且不可避免地影响Google，”Charles O说，斯坦福大学商学院管理学教授弗兰克·E·巴克。 “问题在于他们是否会以富有成效的方式处理这个问题，或者做些愚蠢的事情。”

一年多前，谷歌开始经历人才流失，当一家创业公司成为一家公司时，很多人早期的知识分子可以兑现并继续做更大更好的事情 - 或者开始自己的事业。

前Google首席信息官Doug Merrill和前全球在线销售和运营副总裁Sheryl Sandberg等主要Google员工离开公司在去年 - 后者是Facebook，其他主要谷歌员工也背叛了。

然后是儿童护理失败，这让Google的高管们质疑公司在员工中创造的权利意识，以及多久他们可以维持下去。在TGIF上（感谢上周五）会议 - 一个每周一次的论坛，Google的领导人在问答环节与员工会面，解决他们对公司的任何疑虑或想法 - 员工表示担心公司的成本提供的托儿服务将增加近一倍。作为回应，根据已发布的报告，谷歌联合创始人兼联合总裁谢尔盖布林对员工感到有些过分享受免费赠送的瓶装水和糖果等津贴。

会议留下了一些该公司认为他们的管理人员开始感受到他们创建的文化所带来的压力，内部人士私下表示，“事实上，”管理15,000人组织的管理挑战与1000人的公司完全不同，“斯坦福大学O'Reilly说，

最近离开公司的人表示，他们觉得一次性而且容易被替换，而且Google长期艰苦的工作和艰苦的工作 - 许多员工在合理的时间离开时感到不满 - - 他们的经理或谷歌高管没有完全赞赏

公平地说，谷歌的困境并不是公司独有的。其中许多创业公司的创业经历与Google一样快速扩张，尤其是那些以自由创造和悠闲气氛诱惑最佳，最亮的氛围为傲的创业公司。

Ask.com欧洲董事总经理Cesar Mascaraque在今年初离开Goog​​le之后离开了谷歌，在公司从1000名员工转为数万人之后离开了Google。 Google现在在全球拥有2万多名员工。

Mascaraque表示，公司的扩张激励着他离开;他是一个喜欢为一家公司工作的人，因为他从一家创业公司转型为一家成长型公司，而不是为一家公司工作。“一旦业务达到2万人，我就不喜欢它，”他说。 “我喜欢在一家小公司工作的日常灵活性。”

Mascaraque说，他是一个团队的一员，帮助开发流程和政策，帮助谷歌作为一家公司而不是一个小公司来经营业务公司。虽然制定这样一项政策是公司为了成功发展所必须制定的，但“缺点是，您将剥夺很小的公司的创造力和灵活性”，他说，“没有任何错误或“对于这种野兽来说，这就是野兽的性质，”Mascaraque说，“Fidelity Ventures的风险投资家Rob Kniaz指出了与Mascaraque在离开Goog​​le四年之后离开Goog​​le相似的原因

Kniaz是谷歌Adsense广告平台团队的产品经理，于7月离开。他说，他错过了他在谷歌早期的友谊，当时“你会走进自助餐厅，认识超过85％的人。”

随着公司的成长和他日常工作的人Kniaz说：“开始变得更加地理上分散，并且在日常工作生活中缺席，它变得”难以保持与你和你的朋友在深夜工作时的兴奋程度相同“，

.Google知道挑战随着Google的发展壮大和尽最大努力满足他们的需求，Google的工程总监Craig Neville-Manning说，他在2000年加入Google时只有大约200名员工。“

”随着公司规模越来越大，很难让人们有创意，“他承认。 Neville-Manning说，关键在于“让人们拥有自主权”，即使公司采用更多的企业结构和文化。

谷歌试图通过允许在某些项目上工作的团队具有相同的创意和发展自由如果他们仍然在为创业工作，他会说。“Neville-Manning引用Google最近发布的互联网浏览器Chrome和Android移动平台作为这些类型项目的例子。他说，这些团队“有一个非常明确的使命，并且已经或多或少地给了他们足够的时间去完成他们的任务”，他说，这种方法有缺点，尽管它试图模仿创业文化。一些前Google员工私下说，这种自治文化让他们感到无方向。他们表示，虽然他们赞赏为自己的任命职位创建自己的项目和职责的能力，但他们表示，如果没有来自管理人员的具体指导或反馈，他们很难衡量自己的表现如何。然而，这种实验方法将保持原样在谷歌，该公司计划以类似的方式调整其组织结构，内维尔曼宁说。 “他承认，这不可避免地会导致大量的试验和错误，”“由于我们发展得如此之快，我们不得不每隔六个月就坐下来重新设计过程，因为它们太笨重了，”Neville- Manning说，

例如，当Neville-Manning在2003年4月被授予在纽约开设第一个谷歌工程网站的任务时，该公司让新网站的工程师自行解决他们的工作原理他只是通过与公司的其他工程师进行沟通，以确保他们不会踩到任何人的脚趾。“但随着公司的发展，”我们不得不重新考虑这个问题，“他说。最终，Google必须建立一个全球项目数据库，让工程团队了解所有工程团队的工作情况。

“让人们拥有某种程度的自主权是非常重要的，”内维尔曼宁说，“但同时，你不想重复努力，而是想确保人们有效地交流。”